Muutosjohtaminen
Tätähän konsultointi on; asiakkaan luovimista ohi muutoksen karikoiden kohti turvatumpia vesiä. Omassa palveluvalikoimassani muutosjohtaminen on pääosin projektijohtamista ja siten mieluista. Kokemusta eri tasoilla jo 1990-luvulta alkaen; projektinjohtamista, suunnittelua ja hallintaa sekä kouluttamista.
Perinteisesti muutos johdetaan ylhäältä alas (top-down). Tyypillisesti johto kokee, että hanke etenee hyvin ja lattiatasolla ihmetellään miksi pitäisi muuttaa entistä ja laitetaan kapuloita yksinäisen muutosjohtajan rattaisiin.
Viimeisen kymmenen vuoden aikana useissa suurissakin organisaatioissa on kokeiltu juuresta latvaan (bottom-up) kasvavia leaniä ja agilea (ketterät menetelmät) organisaation toimintatapana. Niissä molemmissa muutokset rajataan pieniksi ja pyritään pitämään toiminnallisina ja tuotannon ”sykkeessä” koko ajan.
Muutosjohtaminen – lean vs. perinteinen
LEAN ja muutos:
- muutos on jatkuvaa, mutta pääosin pienin askelin joka puolella yritystä tapahtuvaa
- lähimmät esimiehet ohjaavat ja sitovat koko yrityksen kehittämiseen
Perinteinen muutosjohtaminen:
- aikaan sidottu; selvä alku ja loppu
- top-down (ylhäältä johdettu)
- muutosprojektista ja organisaatiosta riippuen vastuu jaettu johdon, sponsoreiden ja projektin omistajien kesken
Muutosjohtaminen osana leaniä
Lean-konsulttina muutosjohtaminen on välttämätön ja mieluisa osa palveluitani, sillä leanissä muutoksen on tarkoitus olla pienimuotoista ja jatkuvaa – oikeastaan orgaanista. Niin helppoa, ettei konsulttia enää tarvita.
Ennen kuin tähän päästään, vaaditaan useimmissa perinteisesti johdetuissa yrityksissä totaalinen ajatus- ja toimintatapojen tuuletus matkalla massatuotannosta kohti massakustomointia. Tässä vaiheessa perinteiset muutosjohtamisen menetelmät on syytä pitää mielessä – sekä koko organisaation sidosryhmineen – että tiimien ja osastojen tasoilla. Yleensä tarvitaan sarja pienempiin osiin pilkottuja muutoksia, jotka on helpointa vetää projektimaisesti yhteisesti sovituin tavoittein, menetelmin, resurssein ja aikatauluin.
Muutosprojektien hallinta
Tuotantotalouden diplomi-insinöörinä projektityö on ammatillisessa perimässäni. Lukemattomien vetämieni projektien lisäksi olen myös kouluttanut projektinhallintaa perinteisesti ja ketterästi. Leanissä taidolle on kysyntää, kun muokataan tiimien työtapoja ja -ympäristöä sekä päivittäisjohtamista koko yrityksen tasolla.
Muutosvastarinta
Muutosvastarinta on perusinhimillinen ominaisuus, joka vaatii aktiivista hoitamista. Tarjoamme johdolle tukea tähän. Olemme kiitetysti kääntäneet parvittain vastarannan kiiskiä myötävirtaan ja neuvotteluhuoneittain valittajia suunnittelemaan askelmerkkejä kohti yhteistä päämäärää. Menetelmät ja asenne ovat kohdallaan. Kokeile kevyesti vaikka yksittäisessä kehityspajassa – pyydä tarjous!
Parempi pieni askel tänään, kuin jättiloikka ensi vuonna.
Suunnitellaan yhdessä, mistä ja miten kannattaa aloittaa – vaikkapa yhdestä tiimistä. Näin alkuun päästään nopeasti ja kehitystyöhön kuuluvat virheet pysyvät pieninä ja niistä saadut opit voidaan siirtää heti seuraavan iteraation lähtöoletuksiin.
Kun esimiehet ja henkilöstö sisäistävät ajatuksen pienistä kevyistä kokeiluista, joissa erehtyminen ei ole taloudellisesti haitallista, syntyy vähitellen ilmapiiri, jossa riskejä osataan ennakoida ja kokeiluja tehdä. Näin toimintaa saadaan aidosti kehitettyä vailla perinteistä syyllisten jahtaamista.
Oleellinen etu PDSA-ajettelun onnistuneessa juurruttamisessa on kuitenkin sen sivutuotteena syntyvä luontaisen muutosvastarinnan murtuminen. Kun pienten itse suunniteltujen muutosten huomataan helpottavan omaa joka päiväistä työntekoa, ollaan avoimempia myös muulle kehittämiselle. Ilmapiiri on otollisempi jatkuvaan kehittämiseen ja niitä Kotterin kaipaamia ”nopeita voittoja” on helpompi saada aikaan.
– Onko tämä todella sinulle täysin uusi toimiala?
– Kyllä.
– Sitten olen erityisen positiivisesti yllättynyt. Olet tekijämies.
Keskustelu toimialajohtajan kanssa työpanoksestani 6 kk:n projektissa