Muutosjohtaminen

Saanto Oy katsoo kauas tulevaan — **KUVA:** Muutosjohtamisessa tarvitaan kokonaisvaltaista näkemystä, riskien hallintaa ja etäisyyttä päivittäiseen tekemiseen (Matkalla Denalin huipulle 2008)

Tätähän konsultointi on; asiakkaan luovimista ohi muutoksen karikoiden kohti turvatumpia vesiä. Omassa palveluvalikoimassani muutosjohtaminen on pääosin projektijohtamista ja siten mieluista. Kokemusta eri tasoilla jo 1990-luvulta alkaen; projektinjohtamista, suunnittelua ja hallintaa sekä kouluttamista.

Perinteisesti muutos johdetaan ylhäältä alas (top-down). Tyypillisesti johto kokee, että hanke etenee hyvin ja lattiatasolla ihmetellään miksi pitäisi muuttaa entistä ja laitetaan kapuloita yksinäisen muutosjohtajan rattaisiin.

Viimeisen kymmenen vuoden aikana useissa suurissakin organisaatioissa on kokeiltu juuresta latvaan (bottom-up) kasvavia leaniä ja agilea (ketterät menetelmät) organisaation toimintatapana. Niissä molemmissa muutokset rajataan pieniksi ja pyritään pitämään toiminnallisina ja tuotannon ”sykkeessä” koko ajan.

Koska Euroopan Unionin useissa vihreän siirtymän ja kestävän kehityksen ohjelmissa pyritään suureen vaikutukseen sekä organisaation toiminnan muuttamisessa, että sen toimitusketjussa, tehokkuuden kannalta on järkevää pyrkiä osallistamaan organisaatio muutokseen laajasti. Sekä suunnitteluun, että läpiviemiseen.

Saanto Oy:n visualisointi muutosjohtamisesta — **KUVA:** Muutokseen on valmistauduttava kuin retkikuntakiipeilyyn: määritellään tavoite, tehdään suunnitelma, resursoidaan, toteutetaan ja analysoidaan ja hehkutetaan tulosta – ainakin jos onnistuttiin.

Epäonnistumisen syyt taas kannattaa perata kunnolla, jottei toisteta samoja virheitä uudestaan.

Muutosjohtaminen – lean ja ESG vs. perinteinen

LEAN ja muutos:

muutos on jatkuvaa, mutta pääosin pienin askelin joka puolella yritystä tapahtuvaa
lähimmät esimiehet ohjaavat ja sitovat eri osastojen toimet koko yrityksen kehittämiseen

Perinteinen muutosjohtaminen:

aikaan sidottu; selvä alku ja loppu
top-down (ylhäältä johdettu)
muutosprojektista ja organisaatiosta riippuen vastuu jaettu johdon, sponsoreiden ja projektin omistajien kesken

Saanto Oy ja muutokset läpi tuiskun ja tuulen — **KUVA:** Retkikuntakiipeilyssä tehtävät ja vastuut on jaettu etukäteen, mutta olosuhteiden vaihtuessa suunnitelmia voidaan joutua päivittämään hyvinkin nopeasti. Retkikunnan tarvikkeiden välikätkön tekeminen lumisateessa, Denali, 2009.

CRSD tai muu ESG-muutos:

leanin kaltaista, jatkuvaan toiminnan kehittämiseen ja vuosittain parantuviin ESG-tuloksiin tähtäävää
myös sidosryhmät mukana tulosten parantamisessa

Muutosjohtaminen osana leaniä

Lean-konsulttina muutosjohtaminen on välttämätön ja mieluisa osa palveluitani, sillä leanissä muutoksen on tarkoitus olla pienimuotoista ja jatkuvaa – oikeastaan orgaanista. Niin helppoa, ettei konsulttia enää tarvita.

Ennen kuin tähän päästään, vaaditaan useimmissa perinteisesti johdetuissa yrityksissä totaalinen ajatus- ja toimintatapojen tuuletus matkalla massatuotannosta kohti massakustomointia. Tässä vaiheessa perinteiset muutosjohtamisen menetelmät on syytä pitää mielessä – sekä koko organisaation sidosryhmineen – että tiimien ja osastojen tasoilla.

Yleensä tarvitaan sarja pienempiin osiin pilkottuja muutoksia, jotka on helpointa vetää projektimaisesti yhteisesti sovituin tavoittein, menetelmin, resurssein ja aikatauluin.

Sama ajettelutapa soveltuu erinomaisesti esim. CSRD:n käyttööottamiseen – syvennetään ja levennetään vaikuttavuutta vuosi kerrallaan ja valitaan tarvittaessa uusia painotuksia.

Muutosprojektien hallinta

Tuotantotalouden diplomi-insinöörinä projektityö on ammatillisessa perimässäni. Lukemattomien vetämieni projektien lisäksi olen myös kouluttanut projektinhallintaa perinteisesti ja ketterästi.

Leanissä ja yrityksen ESG-arvojen jatkuvassa parantamisessa taidolle on kysyntää, kun muokataan tiimien työtapoja ja -ympäristöä sekä päivittäisjohtamista koko yrityksen tasolla.

Muutosvastarinta

Muutosvastarinta on perusinhimillinen ominaisuus, joka vaatii aktiivista hoitamista.

Ulkopuolinen ”sylkykuppi” auttaa vastarinnan ulos ja avaa mahdollisuuden uudelle suunnalle.

Olen kiitetysti kääntäneet parvittain vastarannan kiiskiä myötävirtaan ja neuvotteluhuoneittain valittajia suunnittelemaan askelmerkkejä kohti yhteistä päämäärää.

Menetelmät ja asenne ovat kohdallaan.

Kokeile kevyesti vaikka yksittäisessä työpajassa.

Pyydä tarjous!

Saanto Oy saa organisaation onnistumaan — **KUVA:** Muutos organisaatiossa menee läpi vain, jos toivotun suunnan lisäksi kohdataan heräävät ajatukset ja tarjotaan tukea uusien ajatusten käytäntöön viemiseksi. Saanto auttaa johtoa paketoimaan muutoksen juuri yrityksenne tarvitsemalla tuella osaksi jouhevasti jalkautuvaa uutta arkea.

Parempi pieni askel tänään, kuin jättiloikka ensi vuonna.

Suunnitellaan yhdessä, mistä ja miten kannattaa aloittaa – vaikkapa yhdestä tiimistä. Näin alkuun päästään nopeasti ja kehitystyöhön kuuluvat virheet pysyvät pieninä ja niistä saadut opit voidaan siirtää heti seuraavan iteraation lähtöoletuksiin.

Saanto Oy ruokkii jatkuvaa kehittämistä — **KUVA:** PDSA – Demingin ympyrä – jatkuvan kehittämisen sykli

Kun esimiehet ja henkilöstö sisäistävät ajatuksen pienistä kevyistä kokeiluista, joissa erehtyminen ei ole taloudellisesti haitallista, syntyy vähitellen ilmapiiri, jossa riskejä osataan ennakoida ja kokeiluja tehdä. Näin toimintaa saadaan aidosti kehitettyä vailla perinteistä syyllisten jahtaamista.

Oleellinen etu PDSA-ajettelun onnistuneessa juurruttamisessa on kuitenkin sen sivutuotteena syntyvä luontaisen muutosvastarinnan murtuminen.

Kun pienten itse suunniteltujen muutosten huomataan helpottavan omaa joka päiväistä työntekoa, ollaan avoimempia myös muulle kehittämiselle. Ilmapiiri on otollisempi jatkuvaan kehittämiseen ja niitä Kotterin kaipaamia ”nopeita voittoja” on helpompi saada aikaan.

– Onko tämä todella sinulle täysin uusi toimiala?

– Kyllä.

– Sitten olen erityisen positiivisesti yllättynyt. Olet tekijämies.
Keskustelu toimialajohtajan kanssa työpanoksestani 6 kk:n projektissa